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公司成立十五周年系列报道之二2004-2019,江西国控平台建设“光阴的故事”

公司成立十五周年系列报道之二2004-2019,江西国控平台建设“光阴的故事”

作者:
刘琬
来源:
党委宣传部
2019年4月12日
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       江西国控的15年是一个充满激情、不断转型的十五年,是一个在很多方面与别人都“不一样”的十五年,是一个创造了不少此前此时都不常见现象的十五年, 是一个“不走常人路、引领后来者”的十五年,是一个不断把公司“平台建设”引向纵深、立于潮头的十五年。
       众所周知,江西国控的诞生是基于江西省外贸系统改革的大背景,为处置外贸改制资产、筹措改制资金而生,他天然的使命和任务决定了初创者必须分阶段发展,必然在某个阶段任务完成后谋求创新和资源整合,主动作为,顺势而上,在现有的资源、政策和体制环境下进行创新,同时通过其创新行为不断影响和引导各类要素的升级、转型和改进。让我们共同回顾江西国控十五年平台建设所走过的不寻常的道路。
       解惑“历史之问”
       历史的发展,往往取决于关键时刻的抉择。而具有划时代意义的抉择,又一定是及时回应了“历史之问”。当江西国控圆满完成了外贸改制的各项任务后,积累了丰富的服务国企改革的经验,但也面临着公司何去何从的“历史之问”。2007年,江西省出台了《江西省国资委进一步深化国有企业改革和发展实施办法》,拉开了江西国资国企改革的大幕。2009年1月,江西国控正式更名成立,并率先提出“平台建设”的理念。此时的江西国控正谋求突破,力图跳出经营外资改制资产的“一亩三分田”,迫切希望在更大层面、更广领域、更深层级有所作为,实现平台的转型升级,为公司的发展寻找新的路径。赋予江西国控更大范围改制资产整合、运营的自主权,既是对江西改制后国企的完美收官,更是开创了公司发展的新路径。江西国控围绕“平台建设”理念,顺势而为,承担了原省冶金集团、省石化集团等六家国有企业的存量资产整理、盘活运营及改革遗留问题处置的职责。
       在此过程中,江西国控拓宽了平台功能的受众范围和领域,解决了一些旧的问题,但随之新的问题又产生了:资产规模大而不实,资产质量不具备参与市场竞争的条件;平台功能未得到充分重视,功能发挥受到局限等等,这些都需要经营者以更大的勇气和智慧、更有力的措施和办法推进创新、转型,需要以更明确的目标和更清晰的蓝图破解关键时刻的“历史之问”。
       绘就转型蓝图
       2013年,在井冈山年度工作会议上,董事长周应华明确提出,江西国控将主动担当、主动请缨,“争取在更高层面、更大范围、更宽领域承担新的使命任务把公司打造成更高层面和更高水平的投融资平台,促进公司可持续发展”。2015年井冈山工作会议上,董事长周应华再次提出:“要以打造专业化、市场化、规范化的省属国有企业资本运营平台和省级产业投融资平台为目标,把公司发展成国内一流的省级国有资本投资运营公司”。两次会议上绘就的发展蓝图立起了全面实现公司平台转型升级的时代路标,昭示公司所获得的每一次大的进步,无不是用平台建设照亮未来道路的结果,无不是用正确的蓝图指导正确的实践的结果。这是最具前瞻性的转型计划,在关键的历史节点上回答了“国控去向何处”的“历史之问”,同时为未来发展点亮了“领航之灯”。

 

       按照2013年、2015年井冈山工作会议上提出的“平台建设”的新战略、新举措,江西国控抢抓深化国资国企改革的历史机遇,确立了公司省属国有企业资本运营平台和省级产业投融资平台两大功能定位,2014年整合了建工集团、江中集团、招标集团、南冶资产公司、直升机投资管理公司的国有资产,资产规模得到大幅提升,当年资产总额便已接近600亿元,主要经济指标向好,在消化巨额改制费用后,仍实现4000多万元利润。

 

 

       事实证明 ,新机遇,都生长于转型升级的土壤中,未知永远大于已知,站高、看远、想深、谋实,就能发现新的机会,新的前景,新的路子。在关键的历史关口,正是及时的转型升级,及时的闯关突围,把“成长的烦恼”变成成长的动力,“挑难走的路走,接下来的天地会更广阔”,江西国控“平台建设”之路越走越好、越走越宽。

 

 

       我们梳理江西国控平台建设战略发展的脉络,可以清晰地看到,平台的转型升级尽管是在摸索中前进,但有了正确的路线指引,很快就会势如破竹,形成“燎原”。平台的内涵与外延不断延伸和扩展,而且实现了几年一飞跃,几年一转型,不断突破旧的空间,不断打破发展的“天花板”。2013、2015年井冈山会议确定的发展蓝图,推动形成了“国控特色”的平台建设之路,也构成了“国控特色”发展战略最生动丰富的重要组成部分,拉开了公司平台转型的大幕,是一次没有先例可循的顶层设计,是平台全面转型升级的总动员,是平台建设进程中的又一重要里程碑。2015年。省委、省政府正式下文确立江西国控为省属国企资本投资运营平台,负责管理运营省属工业类企业国有股权。
       开创时代新局
       2016年,省国资委《关于国有资本投资运营公司改革试点项目的结项报告》报到了省委改革办,其中关于江西国控是这样描叙的:“在功能定位准确、两级授权充分、依法监管到位、运营机制创新、风险管控有效、运营效率提升等六个方面体现出鲜明的江西特色和创新突破,走在全国同类改革项目的前列,为打造国资改革‘江西样板’贡献了‘国控力量’”。
事实证明,公司平台建设二次转型后,极大地改变了公司的面貌,极大地提高了公司在江西省经济发展进程中的地位和作用。江西国控迎来了从创立、发展到壮大的飞跃,迎来从经营外贸改制后资产,到从事省属国企改制后资产的处置、运营,再到后来的资本运营和产业投融资的转变,平台转型升级全面发力、多点突破、蹄疾步稳、纵深推进。如今,平台建设已走过了十五年,不仅成功实现了三次转型,而且带动公司其他要素“出新出彩”:
       ——平台功能定位实现了接力赛般的三次转型升级:从国有企业改革资金统筹平台、国有集团公司资产整合平台、国有经济结构调整平台,到国有企业资本运营平台和省级产业投融资平台,再到充分体现省委、省政府意图的全省经济高质量、跨越式发展推进平台,高科技、新兴产业发展引领平台。

 

       ——平台转型升级为产业发展带来有利机遇,形成“虹吸效应”,一些战略性新兴产业、高科技产业等一批大项目好项目纷纷上马,落户江西国控。江西华赣航空、启迪未来科技等项目落地,标志着江西国控在越来越多的新业态、新科技中,从跟跑、并跑转向领跑。

 

       ——平台转型升级为资本运营注入“活水”。近年来,通过产业基金、资本重组等方式,公司资本运营越做越熟、越做越活。未来,将聚集大航空、电子信息、中医药等产业,争取收购1-2家上市公司。

 

       ——平台转型升级不断把运营模式创新优化的生动实践变成现实成果,公司管理实现“流程精细化、理念绿色化、手段智能化、运行高效化”,构建了独具国控特色的资本运营大平台的模式,推动实现从管资产到管资本的转变。
       ——平台转型升级与项目引领相得益彰,比冀齐飞。平台功能的充分发挥,建立了江西国控的“金字招牌”,吸引了五湖四海的投资者,江西国控的“朋友圈”日益扩大,实现了大项目、大客户、大品牌三位一体的项目带动大战略。
       ——平台转型升级使混合所有制改革成为今后企业发展的“重头戏”。公司开创了与红星美凯龙、恒茂地产等行业龙头合作的成功经验,形成可复制、可推广的混合所有制合作模式。接下来,将遴选大型企业、上市公司、行业龙头进行合作,使改革动能充分释放,给公司发展送来新的气息。
       “走过千山万水,仍需跋山涉水”,江西国控十五年平台建设的意义,已被公司所取得辉煌成就所证明。更多的红利还需要时间和过程来实现,新的转型升级的任务尤其是更为艰巨、复杂的任务尚未展开或尚在进行之中,且未来必定会面临这样那样的风险和考验。因此,平台建设之路道阻且长,还需要我们不断对标已确定的目标和路径,继续打硬仗、啃硬骨头,还有赖  我们在平台转型升级的进程中不断展现新作为、实现新突破。“成绩来之不易,发展更有信心”,新一轮的平台转型升级和产业变革的浪潮,都将成为推动公司不断发展壮大、勇立潮头的不竭动力。
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